当今的世界★✿★，处在百年未有之大变局★✿★。2025年★✿★，全球经济再次站在十字路口★✿★，在关税战★✿★、贸易战★✿★、逆全球化的今天★✿★，当“黑天鹅”尊龙人生就是博★✿★、“灰犀牛”成为常态★✿★，中国制造业被迫面对一个终极命题★✿★：在充满不确定性的时代★✿★，战略的“变”与“不变”该如何平衡？

　　这是一个穿越百年的商业哲学思辨★✿★。从工业时代到数字时代★✿★，无数的企业在战略摇摆中折戟沉沙尊龙人生就是博★✿★，亦有少数佼佼者在变与不变中开辟出可持续的增长路径★✿★。

　　商业本无定式★✿★。变与不变★✿★，贯穿企业发展的每一个阶段★✿★。在动态的竞争环境中★✿★，保持战略定力与持续创新突破★✿★，同样重要★✿★。在周期波动中保持战略定力★✿★，在变化的乱局中找到突围之道★✿★，对每个企业家来说★✿★，都是一场考验★✿★。

　　在中国制造业的版图上★✿★，格力电器始终是一个独特的存在★✿★。从一家地方空调厂成长为全球家电巨头★✿★，格力经历了中国制造业的黄金时代★✿★。董明珠的铁腕治理★✿★、对核心技术的执着★✿★、渠道变革的尝试★✿★、多元化的转型★✿★、智能装备的布局★✿★、新能源的投资★✿★，格力的叙事主线在“变与不变”中不断前进★✿★。

　　2025年★✿★，中国家电行业迎来新一轮洗牌★✿★。消费升级与市场疲软并存★✿★，智能化★✿★、场景化★✿★、生态化的浪潮席卷而来★✿★，传统家电企业站在新的拐点时刻★✿★。格力电器作为中国空调行业的龙头★✿★，同样面临战略抉择★✿★。

　　格力电器董事长董明珠曾多次强调★✿★：“格力要做百年企业★✿★。”但百年企业的根基是什么？是坚守核心竞争力的“不变”★✿★，还是顺应时代的“变”？我们试图从格力三十多年的变与不变★✿★，试图还原这家企业的底层商业逻辑★✿★。

　　在做大的过程中★✿★，迈克尔・波特关于“战略是选择不做什么”的论断★✿★，如同达摩克利斯之剑★✿★，高悬在每个企业家的头顶之上★✿★。

　　当同行纷纷涉足地产★✿★、金融等热门领域时★✿★，格力始终将90%以上的资源投向空调主业★✿★。从拒绝P2P的短期红利★✿★，到抵制房地产的造富诱惑★✿★，董明珠以近乎偏执的战略定力★✿★，在空调领域构筑起中国制造业最深厚的护城河★✿★。

　　2014年★✿★，董明珠在夏季达沃斯论坛会议上直言★✿★，“格力走专业化道路★✿★，绝不做投机生意★✿★。房地产行业赚钱太多★✿★、太快★✿★，很容易就让人将奉献的精神丢掉”★✿★。

　　2017年★✿★，房地产泡沫攀升到顶峰★✿★，几乎到了全民炒房的地步★✿★。很多上市公司的利润还不及一套房★✿★，为了让财报好看★✿★，部分上市公司干脆到卖房弥补亏损★✿★。然而也是在这一年★✿★，董明珠旗帜鲜明地表示★✿★：“格力电器是唯一不做房地产的家电企业”★✿★。

　　对于赚快钱的金融业务★✿★，董明珠同样斩钉截铁★✿★：“我永远不会做金融”★✿★。在2016年的外滩金融峰会上★✿★，复星集团创始人郭广昌说董明珠★✿★、王健林都会去搞金融★✿★，董明珠直接反驳★✿★：“错★✿★，我不会搞”★✿★。

　　她的理由是★✿★，没有实体经济的发展★✿★，就没有金融存在的价值★✿★。“天天研究那些东西★✿★，就没有心思再回来做这些产品★✿★，做产品要有一个吃亏精神在里面★✿★。因为搞金融利润来得太快★✿★，把我们的心搞浮躁了★✿★，相比之下回来敲螺丝钉才赚多少钱？所以我宁可封住这道大门★✿★，不给打开尊龙z6人生就是博首页★✿★。”

　　董明珠拒绝炒房★✿★、炒股★✿★，本质上对行业本质的深刻认知制造业的根本在实体产业★✿★。这种认知穿透力★✿★，源自于“什么是企业不可替代的核心能力”的清醒判断★✿★。

　　当风口论盛行时★✿★，格力坚守制造业这个基本盘★✿★，抵御了各种各样的短期诱惑★✿★。格力内部构建了“战略过滤机制”★✿★，所有新业务须通过三重检验★✿★：是否强化空调主业竞争力？是否具备技术协同性？是否能在5年内做到行业前三？

　　这种机制让格力先后否决了生物医药尊龙人生就是博★✿★、金融★✿★、房地产等各种热门的赛道★✿★，却在芯片★✿★、智能装备★✿★、工业机器人等领域悄然布局★✿★。这是因为这些业务能直接服务于空调生产线的智能化改造★✿★。

　　很多人看不懂董明珠的布局★✿★，认为格力错过了很多风口★✿★。时间是检验真理的唯一标准★✿★，如果把那些风口★✿★，放在十年温度控制★✿★，★✿★、二十年的维度去检验★✿★，就会发现它们只是一阵龙卷风★✿★，席卷过后留下的只是一地鸡毛★✿★。从当年红极一时的小灵通★✿★，到无人便利店★✿★，再到P2P网贷★✿★，这些风口无一不消失在历史的长河里★✿★。

　　在资本快速流动★✿★、风口频繁切换的时代★✿★，格力的坚守显得尤为珍贵★✿★。制造业的真正危机★✿★，从来不是外部环境的变化★✿★，而是对核心能力的抛弃★✿★。当房地产泡沫退去★✿★，当互联网流量红利消散★✿★，那些默默坚守核心竞争力的企业★✿★，终将受到时间的馈赠★✿★。

　　很多人将格力的成功归结为品牌营销★✿★，但董明珠并不这么看★✿★，“没有质量做支撑★✿★，营销就是行骗★✿★。格力的成功★✿★，归根结底依靠的是产品的品质★✿★。”董明珠认为★✿★，“质量关乎两个生命★✿★，一个是消费者的生命★✿★，一个是企业的生命”★✿★。这句话刻在格力的展厅和车间里★✿★，时刻警醒着每一个格力人★✿★。

　　1994年11月的一次不起眼的空调故障★✿★，成为格力质量觉醒的原点★✿★。一位意大利客户抱怨格力空调噪音大★✿★，要退机★✿★。打开一看★✿★，一块小海绵没有贴好★✿★，碰到高速旋转的风叶上★✿★，发出了刺耳的声音★✿★。海绵重新贴好★✿★，噪音随之消失★✿★。这块小小海绵给格力带来了“奇耻大辱”★✿★，让格力人萌发了“狠抓质量★✿★，打造精品”的念头★✿★。

　　1995年5月尊龙人生就是博★✿★，另一场由更换电容导致的“空调大面积死机”事件★✿★，差点要了格力空调的“命”★✿★。原来是电容工厂因原材料缺货★✿★，擅自更换材料★✿★，引发了知名危机★✿★。为了“救火”★✿★，格力不得不派大批人员到全国各地更换电容★✿★，不但花费了上百万元★✿★，而且造成了极其恶劣的影响★✿★。这次“死机”事故★✿★，让格力深刻认知到“质量是生命”★✿★。

　　在这样的阵痛中★✿★，格力做出了一个看似“笨拙”却极具战略眼光的决定★✿★：成立当时行业内唯一的筛选分厂★✿★。筛选分厂的职工不生产零件★✿★，也不装配产品★✿★，他们最重要的工作★✿★，是对每一个进厂的零部件进行“海关式”筛查★✿★，合格后方能走上生产线★✿★。

　　当时★✿★，中国本土空调企业依赖外购零部件★✿★，质检环节形同虚设★✿★，“能用就行”成为行业潜规则★✿★。有人曾给董明珠提议★✿★，筛选出来的不合格零部件★✿★，可放置在“待用区”★✿★，但董明珠坚持取消“待用”尊龙人生就是博★✿★，不给有缺陷的零部件任何上线的机会★✿★。不合格的零部件★✿★，不仅要退回原厂★✿★，而且按情节严重程度予以经济处罚★✿★，迫使供应商重视产品质量★✿★。这不仅有效杜绝了技术员与供应商之间可能存在的利益交换问题★✿★，还整体带动了配套供应商的质量进步★✿★。

　　对质量的严苛把关★✿★，让格力空调的维修率显著下降★✿★。美国一家企业订购了4万台的格力空调★✿★，几年下来★✿★，发现需要维修的只有4台★✿★，维修率只有万分之一★✿★。

　　2005年★✿★，格力提出“整机六年保修★✿★、两年包换”政策★✿★，到2021年★✿★，格力升级为“10年免费包修”政策★✿★。格力由此成为空调行业唯一承诺“十年免费包修”的企业★✿★。这一看似自我设限的冒险决策★✿★，背后是对质量战略的深刻认知★✿★。

　　格力测算发现★✿★，当产品故障率低到忽略不计时★✿★，长期包修政策反而是成本最优解因为高质量带来的用户复购和品牌溢价★✿★，远高于短期维修成本★✿★。当所有空调厂商陷入价格战无法自拔时★✿★，格力反而以出色的品质★✿★、卓越的性能备受消费者青睐★✿★，在一轮又一轮的价格战中屹立不倒★✿★。

　　上世纪80年代★✿★，空调作为奢侈品★✿★，仅供特殊场合下使用★✿★，日系品牌凭借技术优势占据绝大部分市场份额★✿★。三菱电机的变频技术★✿★、大金的多联机技术★✿★，构成了市场的技术壁垒★✿★。国内企业只能通过“市场换技术”的策略尊龙凯时★✿★，引进生产线进行组装★✿★，每台空调的核心部件成本占比超过60%★✿★，利润极为微薄★✿★。

　　2000年★✿★，格力空调年产量超过200万台★✿★，但全部依赖进口的压缩机★✿★。当时的组装空调造梦西游3贺岁版★✿★，就像没有心脏的躯体★✿★，别人说换零件就换零件★✿★，说涨价就涨价★✿★。这种被动局面到2001年达到了顶点★✿★：当格力试图引进日本三菱的变频多联技术时★✿★，对方直言★✿★：“花了十六年研发出来的技术★✿★，不卖★✿★！”这让格力意识到★✿★：核心技术是永远买不来的★✿★。

　　从日本回来后★✿★，格力成立了技术攻关小组★✿★，仅凭一张说明书和一台样机★✿★，经过一年多不休不眠的研发★✿★，终于在2002年底研发出中国第一台数码多联式中央空调★✿★。此举打破了日本对多联式中央空调核心技术的垄断★✿★，成为当年空调行业的标志性事件★✿★。

　　2004年★✿★，空调行业迎来了新的关键时刻★✿★。随着空调三项能效标准发布★✿★，政府强制淘汰高能耗空调产品★✿★，依赖进口部件的企业面临生死考验★✿★。与此同时★✿★，“煤改电”政策在北方试点造梦西游3贺岁版★✿★，传统空调无法满足-20℃以下制热需求★✿★，市场急需具备宽温能力的新产品★✿★。

　　双重压力之下★✿★，格力做出关键决策★✿★：砸锅卖铁也要研发压缩机造梦西游3贺岁版★✿★。2004年★✿★，格力电器相继建立压缩机★✿★、电工产品★✿★、电机等生产基地★✿★。也就是在这一年★✿★，凌达压缩机问世★✿★，打破了中国不能造压缩机的魔咒★✿★。格力电器也由此成为第一家拥有压缩机自主品牌的中国空调企业★✿★。在随后的几年里★✿★，格力掌握了电机绕线★✿★、涡旋加工等核心工艺★✿★，为技术突破奠定了基础★✿★。

　　掌握核心技术后★✿★，格力的市场策略发生根本性转变★✿★。过去★✿★，国内空调深陷价格战★✿★，而自2014年后★✿★，格力凭借核心技术★✿★，不断提升高端机型的价格★✿★。凭一己之力★✿★，格力带动了空调行业的整体升级与健康发展★✿★。在国际市场★✿★，核心技术更成为破局关键★✿★。格力的光伏直驱变频离心机直接打入全球高端市场★✿★，由于机组无需电网直接运行★✿★，能效比远超其他品牌空调★✿★。这项全球唯一的技术★✿★，让格力光伏空调在欧美国家★✿★、中东地区备受欢迎★✿★。

　　截止2024年★✿★，格力累计申请专利13万件★✿★，形成了严密的技术护城河★✿★。反观日系品牌★✿★，专利申请量日渐下滑★✿★，曾经的技术优势正在快速消弭★✿★。如今★✿★，不少日系品牌仍在功劳簿上啃老本★✿★，一个专利技术一吃就是几十年★✿★。它们在技术研发上的懈怠★✿★，给了中国本土企业弯道超车的机会★✿★。

　　未来的竞争★✿★，本质上是核心技术的代际竞争★✿★。格力在压缩机★✿★、芯片★✿★、机床等硬科技领域的持续突破★✿★，代表了中国制造从跟跑者到领跑者的质变★✿★。

　　在企业发展的长河中★✿★，专业化与多元化的战略抉择始终困扰着每一个企业家★✿★。当企业规模不断扩大★✿★，业务扩张的冲动往往难以抑制★✿★，但如何在两者之间找到平衡★✿★，却是决定企业命运的核心课题★✿★。

　　无论是学界还是企业界★✿★，许多人都将格力视为专业化的成功典范★✿★，而且会经常拿春兰作为反面教材进行比较★✿★。上个世纪90年代★✿★，曾经的空调霸主春兰★✿★，因为盲目多元化★✿★，跨界进入摩托车领域★✿★，最后陷入资金链断裂的危机之中★✿★，痛失冠军宝座★✿★。而在长达二十多年的时间里★✿★，格力在空调专业化上一路披荆斩棘★✿★，最终成为全球空调之王★✿★。

　　在此过程中★✿★，很多人质疑格力太过于依赖空调尊龙人生就是博★✿★，必须将鸡蛋放在不同的篮子里★✿★，找到一条多元化之路★✿★。然而★✿★，当格力进入生活电器★✿★、芯片★✿★、智能装备等领域后★✿★，这些人却说格力不应该盲目多元化★✿★，而是要聚焦空调主业★✿★。在不同的历史时期分离空调★✿★，★✿★，同一拨人的观点却截然相反★✿★、自相矛盾★✿★。

　　无论是专业化还是多元化★✿★，成功的案例不计其数★✿★，失败的例子也举不胜举★✿★。市场环境瞬息万变★✿★，技术颠覆随时出现尊龙凯时人生就是博★✿★，★✿★，无论是选择专业化还是多元化★✿★，没有绝对的对与错★✿★，关键在于是否与自身的能力相匹配★✿★，能否构建可持续的竞争优势★✿★。

　　在专业化与多元化的权衡中★✿★，“业务归核化”成为重要原则凯时尊龙官网app★✿★，★✿★。在过去相当长的一段时间里★✿★，格力凭借“好空调★✿★、格力造”这句深入人心的广告语★✿★，在空调领域建立了难以撼动的霸主地位★✿★。随着行业竞争的加剧★✿★，格力逐渐意识到单一业务的局限性★✿★，开启了多元化征程★✿★。

　　格力多元化的逻辑并非盲目扩张★✿★，而是基于主业的技术延伸★✿★。例如★✿★，格力掌握空调核心技术后★✿★，将技术延伸至生活电器★✿★、智能装备★✿★、新能源等领域★✿★，在不知不觉中实现了“相关多元化”★✿★。

　　在生活电器领域★✿★，格力形成了以格力品牌为核心★✿★，晶弘★✿★、大松等品牌协同发展的格局★✿★。如今★✿★，格力正式进军全屋家电★✿★，向“好电器★✿★、格力造”的目标迈进★✿★。

　　工业制品领域也是格力多元化的重要战场★✿★。依托在空调领域积累的技术和制造经验★✿★，格力已布局工业机器人★✿★、精密模具★✿★、数控机床★✿★、芯片等领域★✿★，拥有凌达★✿★、凯邦★✿★、新元等品牌★✿★。格力自主研发的工业制品★✿★，不仅广泛应用于自身的生产制造环节★✿★，而且向其他行业输出★✿★，助力制造业的智能化升级★✿★。

　　格力在空调领域积累的技术★✿★、管理和品牌优势★✿★，为其相关多元化提供了有力的支撑★✿★。格力在制造业相关领域的布局★✿★，不仅让格力摆脱了卡脖子的难题★✿★，而且充分发挥了产业协同的作用★✿★，有效降低了经营风险★✿★。

　　正如查尔斯・汉迪的“第二增长曲线”理论所言★✿★，企业需在顶峰到来前启动新曲线★✿★。格力在空调领域做到了极致★✿★，多元化已从“锦上添花”变为“必由之路”★✿★。如今的格力正在专业化与相关多元化之间寻找新的平衡★✿★。新的大幕已拉开★✿★，时间将给我们最终答案★✿★。

　　在三十多年的企业发展史上★✿★，格力曾五次对品牌理念进行升级★✿★，从最初的“格力电器★✿★，创造良机”到如今的“让世界爱上中国造”★✿★，格力不断为品牌注入新的内涵★✿★，实现了从“产品功能驱动”到“全球化价值引领”的跃迁★✿★。

　　20世纪90年代中期★✿★，格力以“出精品★✿★、创名牌”为质量方针★✿★，狠抓质量问题★✿★，很快在众多国产空调中脱颖而出★✿★。

　　1994年★✿★，格力推出“格力电器★✿★，创造良机”的品牌理念★✿★。它一语双关★✿★，既向消费者强化了格力空调优良品质的理念★✿★，又向经销商展开了双臂选择格力等于选择发展的良机★✿★。1996年★✿★，格力利用“凉夏”的市场机遇★✿★，稳固与经销商的合作关系★✿★。通过过硬的质量★✿★、强大的渠道★✿★，成功超越春兰空调造梦西游3贺岁版★✿★，成为空调销冠★✿★。

　　1997年★✿★，格力荣获“中国驰名商标”★✿★，标志着格力进入品牌建设新阶段★✿★。此时恰逢中国家电市场化加速★✿★，消费者从“有没有”转向“好不好”★✿★。格力“好空调★✿★，格力造”的新口号★✿★，以极简语言建立“空调=格力”的认知关联★✿★。与此同时★✿★，格力率先建立区域销售公司模式★✿★，将厂商利益绑定★✿★，实现对终端市场的深度掌控★✿★。

　　在此后的十多年时间里★✿★，格力成功解决多个卡脖子的技术难题★✿★。2009年★✿★，格力设立了制冷行业唯一一个国家级工程技术研究中心★✿★。2010年★✿★，格力将此前提出的发展目标“掌握核心科技”升级为品牌理念★✿★，正式对“中国制造=低端产品”刻板印象发起挑战★✿★。

　　2013年全国多地遭遇严重雾霾★✿★，环保成为全民议题★✿★。格力敏锐地捕捉到社会情绪的变化造梦西游3贺岁版★✿★，将品牌理念升级为“让天空更蓝★✿★、大地更绿”★✿★。当国家推行“能效标识”时★✿★，格力已超前布局一级能耗产品★✿★；当政府提出“双碳”目标时★✿★，格力用光伏空调缓解了紧张的能源压力★✿★。这种“政策未动★✿★、品牌先行”的策略★✿★，使格力入选为国家级“绿色工厂”★✿★。绿色技术★✿★，成为格力新的增长引擎★✿★。

　　2015年★✿★，中国政府推出“中国制造2025”战略★✿★，明确提出制造强国的战略目标★✿★，格力响应国家号召★✿★，推出“让世界爱上中国造”的新口号★✿★。董明珠坦言★✿★，格力空调曾在海外市场遭受质疑★✿★，就是因为当时“中国制造”往往给人粗糙★✿★、不耐用★✿★、没有品位和品质的印象★✿★。当格力走出国门之后★✿★，董明珠有了更高的目标和追求★✿★：一方面以技术创新推动“中国制造”向“中国创造”转变★✿★，另一方面带领更多的中国自主品牌走向世界★✿★，在国际舞台绽放光芒★✿★。

　　格力品牌理念的五次迭代★✿★，遵循着“外部环境感知-内部能力升级-传播策略适配”的循环逻辑★✿★。例如2010年“掌握核心科技”的提出★✿★，既是应对技术竞争的必然★✿★，也是企业研发投入累积到临界点的自然爆发★✿★；2015年“让世界爱上中国造”口号的推出★✿★，则与“中国制造2025”战略★✿★、“一带一路”倡议形成同频共振★✿★。这种“内外联动”的进化机制★✿★，使得格力品牌始终保持着强大的生命力与吸引力★✿★。

　　回望三十多年的格力品牌建设★✿★，看似有变化★✿★，实则遵循着一条不变的主线紧贴着市场需求与国家战略★✿★。无论外部环境如何变化★✿★，格力始终将品牌理念与国家战略★✿★、人类共同诉求深度绑定★✿★，呼应时代的召唤★✿★。

　　2024年8月★✿★，董明珠在河南经销商大会上宣布★✿★：“全国渠道变革基本到位”★✿★。在新的经济周期★✿★，格力同时打响渠道扁平化改革★✿★、多元化战略突围等两场重大战役★✿★，其中渠道变革最为复杂★✿★。

　　1995年★✿★，格力率先推出“淡季返利”和“年终返利”的做法★✿★，在空调淡季时激励经销商打钱★✿★，享受一定的价格优惠或返利政策★✿★，此举将经销商牢牢地捆绑在格力这艘大船上★✿★。

　　随后★✿★，格力联合区域经销商造梦西游3贺岁版★✿★，实行“联合代理模式”★✿★，组成股份制销售公司★✿★。通过区域销售公司★✿★，格力与经销商形成紧密的利益共同体★✿★。这种“厂商一体”模式在空调普及期发挥奇效★✿★，帮助格力连续17年位居全球空调销量第一★✿★。

　　但是随着线上渠道的兴盛★✿★，多层级的渠道模式遇到挑战★✿★。一方面是线下经销商对线上渠道不重视★✿★，导致线上渠道的拓展进度变缓★✿★；另一方面★✿★，在电商的冲击下★✿★，传统经销模式的库存周转优势不再凸显★✿★。这倒逼格力进行变革★✿★。

　　2020年★✿★，格力“刀刃向内”★✿★，启动新的渠道改革★✿★，★✿★。这次渠道变革的核心在于“去中间化”★✿★，让经销商直接通过“云网批系统”提货★✿★，推动区域销售公司转型为服务商★✿★。

　　每一次变革★✿★，都会触动既得利益者★✿★，难免引发阵痛★✿★。但阵痛期过后★✿★，就会迎来变革红利★✿★。云网批系统上线后★✿★，格力的订单处理效率大幅提升★✿★，库存周转天数持续★✿★。2024年★✿★，格力净利润创历史同期新高★✿★，超过321亿元★✿★，以短期的阵痛换取了持续的增长★✿★。

　　让经销商形成合力★✿★，一起来卖全屋家电★✿★，其实并不容易★✿★。传统经销商体系擅长推广空调★✿★，但对冰洗★✿★、小家电等品类缺乏动力★✿★。空调单台利润是小家电的数倍★✿★，要调动传统经销商的积极性★✿★，关键在于非空调产品的吸引力与利润率★✿★。

　　为了打破品类隔阂★✿★，格力想了很多办法★✿★。例如要求经销商的新开门店★✿★，必须陈列空调★✿★、冰箱与洗衣机★✿★，总部给予装修补贴★✿★。

　　2025年3月★✿★，格力重磅推出“董明珠健康家”★✿★，它是格力渠道变革的集大成之作★✿★。与过去的格力专卖店不同★✿★，董明珠健康家打破了传统的单品陈列★✿★，打造了“空气-水质-膳食”三大体验区★✿★，塑造了一个健康生活方式空间★✿★。这种“家庭客厅式”的体验★✿★，大大增加了用户的停留时间★✿★，有效提高了转化率★✿★。

　　如果说空调是格力的现在★✿★，那么全屋家电便是格力的未来★✿★。在全屋家电这个新赛道上★✿★，格力以董明珠强大的IP★✿★、独特的“健康家电”定位★✿★，在消费者心目中倾力塑造“好家电★✿★、格力造”的认知造梦西游3贺岁版★✿★。

　　在全球化竞争加剧造梦西游3贺岁版★✿★、技术变革加速的今天★✿★，企业既需要守住核心优势★✿★，又需拥抱变化★✿★，在坚守与变革中寻找生存之道★✿★。两者并不是两条永不相交的平行线★✿★。

　　在从卓越迈向伟大的过程中★✿★，企业家需要掌握平衡的艺术平衡短期阵痛与长期价值★✿★，平衡厂商利益与用户体验★✿★，平衡规模扩张与能力沉淀★✿★。

　　当前★✿★，中国家电行业的底层逻辑正在发生改变★✿★。面对汹涌而来的时代浪潮★✿★，格力在变与不变中找到了一条最适合自己的道路★✿★，尽管中间或有波澜★✿★，但终将抵达星辰大海★✿★。